Bosch Rexroth

Die Herausforderung

Wie können Sie ein Unternehmen gründen, das die besten Aspekte eines erfolgreichen Großunternehmens mit den Schlüsseleigenschaften einer rasanten Startup-Kultur verbindet?

Oder, in den Worten eines EFQM-Bewertungsbeauftragten: eine Organisation, die schnell läuft, hoch springt, aber auch unglaublich schnell die Richtung wechselt, wenn es nötig ist.

Die Lösung

Ugo Caratti ist seit 12 Jahren bei Bosch Rexroth Italien tätig, davon 5 Jahre in der Verantwortung für Südeuropa. Er führte das Führungsteam vor etwa 8 Jahren in das EFQM-Modell ein.

Heute schreibt er dem Modell zu, dass es dazu beigetragen hat, die Unternehmenskultur zu erneuern, ein starkes und engagiertes Führungsteam zu fördern und einen universellen Fokus auf die Zufriedenheit der Kunden und Interessengruppen zu legen.

„Modelle, die sich besonders auf HR-Themen konzentrieren, wie die Top Arbeitgeber-Zertifizierung, sind ausgezeichnet in dem, was sie tun. Und andere Modelle wie ISO konzentrieren sich auf die Einhaltung von Vorschriften“, sagt er. „Aber das EFQM-Modell geht viel weiter. In der gesamten Organisation hilft es uns, die Aktivitäten zu überwachen und ständige Verbesserungen auf der Grundlage dessen vorzunehmen, was wir erreichen wollen.“

„Meiner Meinung nach ist das EFQM-Modell sehr gut geeignet, um ganze Managementteams zu leiten, die sich bereits auf eine Vision und Strategie geeinigt haben.“

„Wir haben uns von einer ‚Silo‘-Organisation zu einer wirklich funktionsübergreifenden Organisation entwickelt.“

Im Jahr 2022 wurde Bosch Rexroth mit dem EFQM Global Award 2022 5 Diamonds Outstanding Achievement for Organisational Culture ausgezeichnet.

Ugo kannte EFQM bereits aus früheren Tätigkeiten bei Bosch. Er führte den Zyklus von Bewertungen alle paar Jahre ein, gefolgt von Umsetzungsplänen.

„Um das EFQM-Modell optimal nutzen zu können, muss man viel Zeit und Ressourcen investieren“, sagt er. „Aber die Ergebnisse machen es absolut lohnenswert.“

„Indem wir uns auf die Bedürfnisse unserer Kunden und aller unserer Interessengruppen konzentrieren, können wir unsere Leistung ständig verbessern.“

Es ist dieser Fokus auf die Kundenbedürfnisse, der Bosch Rexroth dabei hilft, sein Engineering-Geschäft anzupassen, um weltweit führende Produktionssystemlösungen zu schaffen, die genau auf die Bedürfnisse seiner Kunden zugeschnitten sind.

„Mit dem richtigen Engagement und der Unterstützung der Chefetage kann das Modell von jeder Organisation genutzt werden“, sagt er.

„Wenn Sie ein klares Ziel vor Augen haben und bereit sind, Ihr Unternehmen und Ihre Kultur auf der Grundlage der Rückmeldungen, die Sie erhalten, anzupassen, dann kann das Modell Ihnen dabei helfen, ständige Verbesserungen in jeder Organisation zu erzielen.“

Auf seiner LinkedIn-Seite sagt Ugo: „Sei mutig, hab Spaß“.

Eine Einstellung, die für ihn und seine Kollegen gut zu funktionieren scheint.

Ugo hat sich bereits zum Ziel gesetzt, den EFQM Global Award mit sechs oder sieben Diamanten für Bosch Rexroth Italien zu erhalten.

Der Bericht zeigte Best Practice Beispielen auf, die von anderen übernommen werden könnten. Daher richteten die Führungskräfte der Konzernunternehmen neue Arbeitsgruppen ein, die konzernweit an der Umsetzung ehrgeiziger Aktionspläne arbeiten, um die Ziele der Sabanci Holding zu unterstützen.

„Die Umsetzung dieser Maßnahmen wird die Leistung unserer Gruppe verbessern und uns dabei helfen, die ‚Holding‘ Bewertungslücke zu schließen – einer der Hauptgründe, warum wir unsere EFQM-Reise begonnen haben“, sagt Yeliz.

„Wir hätten für diese Arbeit auch Beraterfirmen engagieren können. Aber es hätte länger gedauert, bis sie die Probleme verstanden hätten, und zu verstehen, wie wir arbeiten, und um Lösungen zu finden. Und sie haben alle ihre eigenen Orientierungsrahmen. Der Beitrag der eigenen Mitarbeiter der Sabanci Holding, die die Arbeit mit dem EFQM-Modell durchführen, kann nicht unterschätzt werden.“

Celal Seçkin stimmt dem zu. „Mit dem EFQM-Modell können wir die Stakeholder der Holding definieren, ihre Interaktionen in einem komplexen Umfeld analysieren, die Grenzen zwischen der Holding, den Konzernunternehmen, den Partnern und der Gesellschaft im Allgemeinen definieren und uns mit der Schaffung nachhaltiger Werte für die Stakeholder beschäftigen.“

Alle an dem Projekt Beteiligten waren sich über die Lernmöglichkeiten und die Chancen, die sich bieten, einig. Besonderes zu betonen ist die hervorragende Art und Weise, in der der Vorstandsvorsitzende der Holding , Herr Cenk Alper – der bereits Erfahrung mit dem Modell hatte – für die Anwendung des Modells eintrat. Er gewann mit Beksa 1997 den EFQM Excellence Award und mit Kordsa 1996 den Turkey Excellence Award . Auch Brisa wurde 1996 mit dem EFQM Excellence Award ausgezeichnet.

Es ist noch zu früh zu sagen , aber schon jetzt scheinen sowohl der Prozess als auch die Umsetzung ein Erfolg zu sein. So sehr, dass mehrere Unternehmen der Gruppe bereits zugesagt haben, das EFQM-Modell in ihren eigenen Organisationen zu verwenden.