Sabanci-Gruppe

Holding-Gruppen dabei unterstützen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen

Sabanci Group

Herausforderung

Sabanci Holding blickt auf eine 90-jährige Tradition branchenführender Geschäftsleistung in der Türkei und darüber hinaus zurück.

Das an der Istanbuler Börse notierte Unternehmen verwaltet 18 separate Unternehmen und ist in 13 verschiedenen Ländern tätig. Der Gesamtjahresumsatz belief sich im Jahr 2021 auf über 150 Milliarden türkische Lira ($17 Milliarden).

Sabanci Holding legt Wert auf eine Leistungskultur, um Werte für die Stakeholder zu schaffen. Ihr Ziel ist es, „die Türkei und die Welt für eine nachhaltige Zusammenarbeit mit führenden Unternehmen zu vereinen.“

Konglomerate wie Sabanci stehen jedoch im Vergleich zu anderen Unternehmen vor zwei besonderen Herausforderungen. Erstens neigen Investoren dazu, Konglomerate im Vergleich zur Summe ihrer Teile zu unterschätzen. Und zweitens kann es schwieriger sein, eine einheitliche Kultur zu schaffen, insbesondere wenn die Konzernunternehmen in so unterschiedlichen Märkten tätig sind.

Daher griff die Sabanci Holding Group auf das EFQM-Modell zurück, um im gesamten Konzern eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und des Austauschs bewährter Verfahren zu schaffen.

„Indem wir es selbst in die Hand nehmen, können wir mit einer klaren Anweisung des Exekutivausschusses beginnen. Wir können sicherstellen, dass wir bei jedem Schritt auf einer Linie sind. Wir können absolut ehrlich zueinander sein. Und wir können schneller sein.“

Yeliz Erinckan – Direktorin für Strategie und Geschäftsentwicklung

Lösung

„Alles begann mit Zuhören“, sagt Yeliz Erinckan, Strategie- und Geschäftsentwicklungsdirektorin.

„Im Rahmen seines Strebens nach kontinuierlicher Verbesserung bat unser CEO 10 Führungskräfte aus Konzernunternehmen, ein EFQM-Selbstbewertungsprojekt durchzuführen. Anschließend führten wir ein maßgeschneidertes EFQM-Assessor-Training durch und interviewten anschließend alle Mitarbeiter von Sabanci Holding sowie Führungskräfte aus den einzelnen Unternehmen.“

Das Team arbeitete bei dem Selbstbewertungsprojekt mit dem lokalen EFQM-zertifizierten Berater Celal Seçkin zusammen, um maßgeschneiderte Prozesse zu entwickeln, die sicherstellten, dass Erkenntnisse aus über 100 Interviews aus Einzelgesprächen, Fokusgruppen, Umfragetools und Online-Workshops aufgezeichnet werden konnten.

Die Ergebnisse waren auf die Anforderungen von Sabanci als Konglomerat zugeschnitten – zu ihren Stakeholdern zählen Aktionäre, Mitarbeiter, der Konzern und andere Unternehmen als Investoren oder Joint-Venture-Partner.

Der Bericht identifizierte Bereiche bewährter Vorgehensweisen, die reproduziert werden könnten. Daher richteten Führungskräfte der Konzernunternehmen neue konzernweite Arbeitsgruppen ein, um ehrgeizige Aktionspläne umzusetzen, die die Ambitionen der Sabanci Holding unterstützen.

„Die Umsetzung dieser Maßnahmen wird die Leistung unserer Gruppe verbessern und uns dabei helfen, die ‚Konglomerat-Rabattlücke‘ zu schließen – einer der Hauptgründe, warum wir unsere EFQM-Reise begonnen haben“, sagt Yeliz.

„Wir hätten für diese Arbeit auch Beratungsfirmen engagieren können. Aber sie hätten länger gebraucht, um die Probleme zu verstehen, zu verstehen, wie wir arbeiten, und Lösungen zu finden. Und sie haben alle ihre eigenen Rahmenbedingungen. Der Wert der eigenen Mitarbeiter von Sabanci Holding, die die Arbeit nach dem EFQM-Modell durchführen, kann nicht unterschätzt werden.“

Celal Seçkin stimmt dem zu. „Mit dem EFQM-Modell konnten wir die Stakeholder des Konglomerats definieren, ihre Interaktionen in einem komplexen Umfeld analysieren, die Grenzen zwischen dem Konglomerat, Konzernunternehmen, Partnerschaften und der Gesellschaft als Ganzes festlegen und uns mit der Schaffung nachhaltiger Werte für die Stakeholder befassen.“

Alle am Projekt Beteiligten waren sich über die Lernmöglichkeiten einig, die es bot. Die Möglichkeiten, die noch kommen. Und die hervorragende Art und Weise, wie der CEO des Konglomerats, Herr Cenk Alper, die Verwendung des Modells förderte – der bereits Erfahrung mit dem Modell hatte –, brachte ihm 1997 mit Beksa den EFQM Excellence Award und 1996 mit Kordsa den Turkey Excellence Award ein. Brisa gewann 1996 ebenfalls den EFQM Excellence Award.

Es ist noch früh, aber schon jetzt scheinen Prozess und Umsetzung erfolgreich zu sein. Und zwar so erfolgreich, dass sich mehrere einzelne Konzernunternehmen bereits verpflichtet haben, das EFQM-Modell in ihren eigenen Organisationen anzuwenden.