Sabanci Group

Desafío

Sabanci Holding lleva 90 años siendo empresa líder en el sector en Turquía y fuera de ella.

Cotiza en la Bolsa de Estambul, gestiona 18 empresas distintas y opera en 13 países diferentes, con unas ventas anuales combinadas de más de 150.000 millones de liras turcas (17.000 millones de dólares) en 2021.

Sabanci Holding da prioridad a una cultura de creación de valor para las partes interesadas. Su propósito es «unir Turquía y el mundo para una sostenibilidad con empresas líderes».

Pero los conglomerados como Sabanci se enfrentan a dos retos distintos en comparación con otras organizaciones. En primer lugar, los inversores tienden a infravalorar los conglomerados en comparación con la suma de sus partes. Y en segundo lugar, puede ser más difícil crear una cultura coherente, sobre todo cuando las empresas del grupo operan en mercados tan diferentes.

Por ello, Sabanci Holding Group recurrió al Modelo EFQM para que le ayudara a crear una cultura de mejora continua y a compartir las mejores prácticas en todo el conglomerado.

Solución

«Todo empezó escuchando», dice Yeliz Erinckan, Directora de Estrategia y Desarrollo Comercial.

«Como parte de su impulso a la mejora continua, nuestro director general pidió a 10 altos ejecutivos de las empresas del grupo que llevaran a cabo un proyecto de autoevaluación EFQM. A continuación, realizamos una formación a medida de evaluadores EFQM y entrevistamos a todos los que trabajan en Sabanci Holding, así como a los altos ejecutivos de cada una de las empresas».

El equipo trabajó con el evaluador local certificado por la EFQM, Celal Seçkin, en el proyecto de autoevaluación, para desarrollar procesos a medida que garantizasen que se pudiesen registrar las percepciones recogidas en más de 100 entrevistas, grupos de discusión, herramientas de sondeo y talleres en línea.

Los resultados se adaptaron a los requisitos de Sabanci como conglomerado: sus grupos de interés incluyen a los accionistas, los empleados, el grupo y otras empresas como inversores o socios de Joint Venture.

El informe identificó áreas de buenas prácticas que pudiesen reproducirse exactamente. Los altos ejecutivos de las empresas del grupo establecieron nuevas líneas de trabajo en todo el grupo para llevar a cabo ambiciosos planes de acción que apoyaran las ambiciones de Sabanci Holding.

«La realización de estas acciones mejorará el rendimiento de nuestro Grupo y nos ayudará a abordar la «brecha de descuento del conglomerado», que es una de las razones clave por las que iniciamos nuestro camino hacia EFQM», afirma Yeliz.

«Podríamos haber contratado a empresas consultoras para que hicieran este trabajo. Pero les llevaría más tiempo entender los problemas, comprender cómo trabajamos e identificar las soluciones. Y todas ellas tienen sus propios marcos de trabajo. No se puede subestimar el valor de que el propio personal de Sabanci Holding realice el trabajo utilizando el Modelo EFQM».

Celal Seçkin está de acuerdo. «Con el Modelo EFQM, pudimos definir los grupos de interés del conglomerado, analizar sus interacciones en un entorno complejo, definir los límites entre el conglomerado, las empresas del grupo, las asociaciones, la sociedad en general y buscar la creación de valor sostenible para los grupos de interés.»

Todos los participantes en el proyecto estuvieron de acuerdo en las oportunidades de aprendizaje que ofreció. Las oportunidades que se presentan. Y la excelente forma en que el uso del modelo fue defendido por el director general del conglomerado, el Sr. Cenk Alper -que tenía experiencia previa con el modelo- ganó el Premio a la Excelencia EFQM en 1997 con Beksa y el Premio a la Excelencia de Turquía en 1996 con Kordsa. Brisa también ganó el Premio a la Excelencia EFQM en 1996.

Aún es pronto, pero tanto el proceso como su aplicación parecen ser un éxito. Tanto es así que varias de las empresas del grupo se han comprometido a empezar a utilizar el modelo EFQM en sus propias organizaciones.